上司是“回避型”的场合

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现如今，上司是“回避型”的情况也不少。本来，“回避型”的 人在承担责任和领导部下等方面都是不太擅长的，所以并不适合担任 领导岗位，但也并不意味着遇到“回避型”的上司，就只有糟糕的—面。 首先，“回避型”的上司通常都不喜欢冲突或对立，所以也很少会对 部下进行情绪化的训斥。与那种平时就喜欢大声说话、常常对部下骂 骂咧咧，而且还特别自恋型的领导相比，“回避型”的上司在曰常的 接触上，给部下的压力就小很多。此外，像从来不反思自己、从不听 取部下意见等这些自以为是的行为，也会少很多，因为这类人是愿意 听一听部下的意见的。
不过，“回避型”的上司最大的缺点就是,往往不愿意自己承担责任。 由于他们在做判断、做决定等方面非常不擅长，所以导致决断的延后。 对事态的应对也常常是滞后’的。甚至还会将判断和应对的工作都推给 部下去做，这样一来，等于也将责任推到了别人的头上。
此外，面对新的尝试和挑战，也会表现得非常谨慎，缺乏一定的 积极性。只会关注到“失败的风险”和“负担的加重”这些方面，因 此他们更倾向于维持现状。但是这么做带来的结果，往往就是应对不 及时，或使事态变得很被动。所以，缺少灵活性和机动性，也是这类

人的一个短板。
因此，这会让-些想干事的部下，总有-种被压制的感觉，好不 容易燃起的斗志也被抹杀了。
作为部下，该如何与这样的上司打交道呢？其'实，让‘‘回避型” 的人动起細-个最大姗，就是“不麵”。㈣之職会回纖 决定或云试新的挑战，就是因为想要逃避这种“不安感”。那么，为 了让上司能够去面对新的挑战，或者做出决定，就需要营造出一个比 这更大的“不安感”来，让他感觉到一种“危机感”，如果再这样下 去的话，就会变得非常危险了。在这种更大的‘‘不安感”面前，他才 会觉悟到哪怕是一些麻烦的事情，也必须得去做。
因此，我们在向上司汇报问题的时候，可以采用这样的方式，比 如“若不采取什么行动的话：恐怕事态会变得很糟糕啊” “再这样下 去的话，我担心就会变成您的责任问题了”，这样的话对方才会意识 到如果不马上采取应对措施的话，未来将会面临更大的麻烦，甚至还 会演变成做上司的责任问题。而关于未来可能出现的危机状况，我们 可以一边做模糊的表述，一边在其中加入“责任” “负担，’ “麻烦”“复 杂” “困扰” “糟糕的事态” “争议” “投诉” “官司” “纷争，，“情 绪化的对立” “担心” “恐怕” “风险”等词汇，同时脸上再配合表 现出一种难以形容的表情和态度。当然还可以反过来，故作沉默状，
不说一句央求的话语。
有时，也可以有意地要求对方给出判断或答复。这种情况下，就

可以直截了当地说“如果您不马上做决定的话，恐怕事态将会变得比 较麻烦……这样真的合适吗？”像这样以一种具体的、叮嘱式的口吻， 来向对方抛出问题。
“这是不是有点过度反应了” “让我再观察观察”，如果对方给 出的是想拖延时间的反馈，我们就可以反问：“您觉得目前的状况没 问题，是吗？”以此来进一步确定对方的判断。“回避型”的人特别 反感被人催促或是要求做出承诺，所以总是尽可能地采用模棱两可的 表达以图蒙混过关。因此，对方可能会说“倒不是说肯定没有问题， 只是情况还没有发展到要慌忙应对的时候吧”。
如果我们再继续追问的话，就有可能招致对方的反感了，所以最 好就此打住说“我知道了，那就先这样吧”。但是，我们之前做的所 有铺垫，仍然会潜移默化地发挥作用。因为不管怎么说，“回避型” 的人其内心是有一种强烈的不安感的，对于部下所提出来的风险，即 使自己再厌烦，也是会仔细加以考虑的。事态会不会真的如部下所言 变得不可收拾呢？真到了那个时候，那可就是自己的责任问题了啊， 像这样的担心会一直萦绕在心头。说不定用不了两天，他就会主动找 部下商量该如何应对了。